那么，即使客户很幸运地一一逃过了签约时的陷阱，那么签约后还有一堆坑可能正等着你跳呢！
信息不对称
项目第一阶段，是“需求调研”；如果签约时“需求清单”被无良厂商诱导成“简略模糊版”，那客户的梦魇就开始了；一旦在这个阶段就着需求清单澄清时发生任何争议，厂商项目经理会借口“你们当时和我们的商务总监讨论软件系统需求时我未参加”来为难客户方的项目经理，咋办？找商务总监回来一起对质！
可是每次来（“对质”）只能谈一小部分；即使商务总监这次做了退让，承认了客户方的原先需求说法，但是这样的对质不可能重复多次，理由：
因为厂商的项目经理通常同时手里有3-4个不同客户的项目，项目成员也是手里好几个项目（与项目经理手里的项目还不同）；而且项目经理无权调动项目成员（即两人之间无上下级关系，他们都由实施部负责人临时调配组合），所以因为不合理的调配，不公平的薪酬，不平衡的工作量，厂商的项目团队流失率很高；客户方不得不对新来的项目经理重复沟通系统需求，结果造成沟通成本很高，项目效率极低的状况；
曾经有一个无良厂商的老板，压榨员工的心理特别变态，故意不给实施部配足起码的人力资源，造成各个项目团队一直缺人；当时某个厂商的项目经理素质和服务还行，只是唯一的一位成员辞职了，为了不让客户方-某个酒店集团的HR项目经理有怀疑，不得不和辞职的项目成员商量，让其不断编造各种借口向新公司请假，目的是来参加这个项目经理与客户方的周例会，前后竟然持续了两个月！
结果项目时间由10个月拖成了20个月，并且烂尾了。
只要合同里没有写清楚的，诸如数据迁移（从老数据库迁移到新系统的数据库）和与第三方诸多系统集成等是否要收费，没写的就装糊涂与客户方死缠烂打，多搞一些是一些；
“无人急救”无良厂商的产品一般问题多多，而客户有时候缺乏经验急于求成。比如某个厂商的无良老板，不断唆使项目团队在实施过程中向客户多要钱，而客户是一家区域化的证券公司，申请审批额外加价的流程比较长，但是HR又想尽快使用厂商已经完成的薪酬模块（其他模块尚在搭建中），结果试用两个月，数千名员工的月薪未算错。但是第三个月再使用时，突然发现税率公式莫名其妙出错了（需要后台写代码修正）；当时正值周六，只能紧急向厂商求救，并且要求按照“7天X24小时”的承诺在当天解决；不料老板授意项目经理回复到：“7X24小时的承诺是在签字验收后才能生效，现在不适用”，同时暗示对方尽快签署额外加价的补充协议；气得客户七窍生烟，只能导入EXCEL表格自己解决。
破解之术 （与上述描述的陷阱一一对应）
预防式管理就是在合同谈判时就强令厂商项目经理一同参加，详细确认“需求清单”；若预先没谈好，则只能耐着性子和厂商死磕了， 哪怕连续996讨论1-2周都可以，让厂商无机可乘；必须在合同中写明厂商项目团队姓名和不得换人的要求以及换人的罚金条款（甚至终止合同履约且退款的文字）；同时合同交付期限不得超过4个月；必须在合同里一揽子写明：“任何未列明的服务所产生的费用，由厂商自行解决，以确保项目按时保质交付”；项目未完成，千万别使用，除非双方事先有备忘录且履行“7X34”标准。总之，签约绝非万事大吉，实施阶段才是重头戏！
下一期会再分享客户方如何系统性而非补丁式解决软件系统创建或者升级问题的经验。
