KPI
案例一:提高目标的绩效考核
某工厂去年实现产值6000万元左右,比上年下滑1000多万,而今年老板却定下8000万的目标,列入KPI的K1考核指标。各项指标同比去年均有不同程度的提高。
点评:老板想做高目标、实现高绩效,这是老板的经营需求。但是,如果老板的目标不能转化成为员工的目标,对员工而言,这只是自己不得不接受的工作任务。员工只有被动任务,而没有主动目标,所以,员工的工作状态是被动的,由于内心不认可这个“目标”,自然也不会为目标倾尽全力。
案例二:奖少罚多的绩效考核
某大型制造企业做了三年多的 KPI,8项考核指标中有多达6项属于负指标。所谓负指标,就是大家常说的负激励或压力管理。这家企业的员工在一年12个月的时间里,只有一两个月能拿到奖励,其余的月份都是扣罚。这3年下来,员工对KPI怨声载道,不少能人志士离职而去。
点评:扣罚出效益的时代已经过去,社会在发展,人性也已得到更多的尊重。很多老板的管理思维还停留在扣罚、打骂这种粗糙的传统方法上。 把优秀的人才赶跑,绝对不是考核的目的。
案例三:追求全面的绩效考核
某电子生产企业,为了追求管理精细化、提升人才的综合素质,实行所谓全面的绩效管理,从“德勤绩能”四个综合维度进行考核,每个月和每个季度,都要做大量的考核、调研、数据,管理者都成了“表哥、表妹”。但是,业绩并没有改善,企业成本反而大幅上升,因为工作量大、岗位需求多。
点评:精兵简政、关键有效才是中小企业的经营重点。不要盲目追求大而全,而应是恰当的精与细、人和效。绩效考核与行为考核、绩效评估不是一回事,绩效考核强调的是目标、指标和结果,逐月考核,而行为考核、绩效评估可以在季度和年度进行操作,而且不要与绩效考核混淆使用。
案例四:强调能力的绩效考核
某K12教育企业考核校长/园长的指标包括: 领导力、沟通力、执行力、学习力......
点评:这不是绩效考核,这是居于能力和表现的绩效评估.
两者最大的区别是:前者强调客观,结果,数据,激励,而后者着重于主观、过程、努力、推动。绩效考核每月要做,而绩效评估一年一次就可以了. 前者可以与激励融合,促进业绩改善;后者则用于挖掘员工的能力倾向,推动员工进行自我提升。
案例五:领导决定的绩效考核
某国有企业将绩效考核划分为两个部分,一部分是考核指标,占50%;一部分是上级评价,占50%。将两部分的结果按权重汇总即得出月度考评结果。毫无疑问,领导才是影响考核结果的重心,所以员工自然都围着领导转。
点评:从客户价值来看,虽然领导也是员工的客户,但市场、顾客才应该是员工的第一客户,因为谁决定员工的利益,谁就是他的客户。既然领导有如此重大的决定权,员工必然只
关注其上级的认可。这种考核模式,不是在考核各级员工的表现和创造,而是在考验管理者的素质和修养。
案例六:年终兑现的绩效考核
某出口加工企业每月都在做绩效考核,但是考核结果并不在当月兑现任何激励,管理者有月度绩效工资这个项目,不过依然是固定收入,这只是一个区分于岗位工资的科目而已。公
司将数据和考核结果积累到年终,与年终奖或年薪挂钩。
点评:没有月度激励,年度激励的周期过长。 如果激励不及时,员工的创造力必然受限。当全年的经营结果不好时,年终奖或年薪一定会打折,会影响员工对年度收入的期望,有点“秋后算账”的味道。这可能是年底员工拿完年终奖励就愤然或默然离职的一个重要原因。
案例七:有奖无励的绩效考核
某医院连锁企业,对管理层每季度考核一次,而考核相关的季度奖励来自当季超出公司利润目标部分的提点,如果当季没有超额利润提点,就没有任何激励可言。据说,·一年四个季度,最好的时候只有一个季度能拿到这种奖励,而且拿的都比较少。
点评:这种设计有另一种大锅饭的味道。 只强调团队而忽视个人,无法提升个人的创造力。 相对个体而言, 这种激励是比较间接的,力度也非常有限。有些老板将利润目标定得过高,对员工而言,只能将这个奖励的获得机会寄托于市场好坏、某一两个部门的努力和老天爷的关照了。
案例八:驱动无力的绩效考核
某中外合资工厂管理层的考核不跟薪酬、奖励相关,只与员工的晋升和加薪挂钩。 员工每年有一次晋升级别和获得加薪的机会,会以全年绩效考核的结果作为重要参考。
点评:以全面和综合的考核来决定员工的工资级别或加薪幅度,似乎并没有什么错.但重安的是三点:一是考核过于笼统和宽泛,看起来挺科学合理的,却迷失了重点,焦点;二是激励的力度十分有限,激励周期比较长,而且在各种综合因素影响之下,绩效考核的价值与影响力其实并不高; 第三是更要命的,固定加薪必然提高固定的人力成本,不能因为员工过去的表现和贡献,而增加企业未来的经营成本。好的表现及突出的贡献,应该当下兑现;未来有好的业绩,则在未来及时兑现。
案例九:强制分布的绩效考核
某连锁服务企业每个月从经营毛利中提成一份奖励比例,用于团队的奖励。 该企业将团队按ABCDE 5个维度进行强制分布,其中A占10%B占30%,C占30%,D占20%,E占10%,在激励上,A有大奖,B有小奖,C可持平,D要扣薪,E要扣薪加淘汰转岗。
点评:这是杰克·韦尔奇倡导的活力曲线法则,自然不会有什么不妥。末位淘汰,用好了肯定是有一定效果的,强制分布也是符合团队与人才管理规则的。但是,这种设计看起来没
什么问题,在实际操作上却存在不少缺陷:一是评价规则是否合理;二是考核者是否具备公平公正、不做老好人的基本素质;三是重规则忽视人性;四是员工的努力与回报并不直观;第五,
更为重要的是,这种设计通常的激励力度都比较小,或者只有极少部分的人能获得大奖励,绝大多数人都得不到高激励。可以这么理解,老板想通过将正激励、负激励组合起来发挥更大
的功效,前提是少分钱!
案例十:挂钩薪酬的绩效考核
很多企业为了推行绩效考核,又为了让绩效考核受到员工的重视,具有一定的利益驱动力,喜欢采用这种设计方法。例如:某经理固定月薪10000元,从其中抽取1000元放到绩效工资,公司也补贴1000元放进去,这样他的总工资就变成了11000元,其中绩效工资是2000元。然后,公司自然会订立高目标的绩效考核指标,大多数情况下,这位经理的2000元绩效工资会被不同程度的扣减。老板认为,经理应该可以接受,因为扣减幅度一般不会超过1000元,而这个范围的工资是公司另外增加进去的,况且万一做好了还有奖励。
点评:任何机制都要从企业和员工两个方面去看。老板这么想没有错,错在他不知道员工是怎么想的。员工从第三个月开始,内心就会开始坚定地认为自己的月薪是11000元(不再是10000元了,因为自己应该拿这么多钱),老板故意订立高目标、高要求、高标准,根本就是在想方设法扣我的工资(这是我的既得收入啊)。员工有了这样的思维,一定会对公司推行的绩效考核产生强烈的抵触、反感和否定。 最终绩效考核会因为得不到员工的认可与支持,要么流于形式,要么半途而废。
总结:KPI为何不能适应时代与现实的需求?
1.KPI不符合人性, 也不符合以人为本的社会发展需求。
2.KPI不能充分调动员工的工作热情,反而会引起员工的反感与抵触。
3.KPI不适应为员工增加收入的时代发展趋势。
4.KPI忽视员工的需要,违背平衡和共赢的新社会规则。
5.KPI缺乏足够的驱动力,会沦为注重考核和评价的工具。
6.KPI助长员工与企业之间的目标和利益的矛盾,并不会让两者成为真正的利益共同体。
