为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定的政策、程序和文档过程
2、定义活动
识别和记录为完成项目可交付成果而需采用的具体行动的过程
3、排列活动顺序
识别和记录活动之间的关系的过程
4、估算活动资源
估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程
5、估算活动持续时间
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期的过程
6、制定进度计划
分析活动顺序、持续时间、资源需求、和进度制约因素，创建项目进度模型的过程
7、控制进度
监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程
项目进度管理的过程、输入、输出、工具和技术汇总表：
规划项目进度管理1、规划项目进度管理是为实施项目进度管理执行政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程，如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。
2、进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的
定义活动1、定义活动的过程就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动。将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
2、活动清单是一份包含项目所需的全部活动的综合清单
3、活动属性包括活动标识、WBS标识和活动标签或名称；在活动属性编制完成时，可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。
排列活动顺序1、排列活动顺序是是识别和记录项目活动之间的关系的过程。定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目的制约因素下获得最高的效率。
估算活动资源1、估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。明确完成活动所需的资源的种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算。估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关。
2、资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。在估算资源需求情况时，需要了解在规划的活动期间，哪些资源（如人力资源、设备和材料）可用。资源日历规定了在项目日期特定的项目资源何时可用，可用多久。
估算活动持续时间1、估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。
2、活动持续时间估算是对完成某项活动所需的工作时段的定量评估。持续时间估算中不包括任何滞后量。在活动持续时间的估算中，可以指出一定的变动区间。
制定进度计划1、制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。把活动、持续时间、资源、资源可用性、和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。
2、制定可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。
3、进度基准是经过批准的项目进度计划，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作实际结果进行比较的依据。
4、图形方式：横道图，里程碑图，项目进度网络图。
控制进度1、控制进度是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。
2、进度控制关注如下内容：
判断项目的当前状态对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展判断项目进度是否已经发生变更当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理3、进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制流程的审批。
4、缩短活动工期的方法：
赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度使用高素质的资源或经验更丰富的人员减小活动范围或降低要求改进方法或技术，以提高生产效率加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期项目进度管理的技术和工具1、软件开发项目通常用LOC衡量项目规模，LOC指所有的可执行的源代码行数
2、项目工作量和工期的估计，通常有以下几种方法：
Delphi法类比估算法：适合评估一些与历史项目在应用领域，环境和复杂度方面相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到规模估计。由于类比估算法估计结果的精度取决于历史项目数据的完整性和准确度。参数估算法：是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或工期的估算技术。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用。储备分析：需考虑应急储备（有时称为时间储备或缓冲时间），并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。应急储备：是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备与“已知-未知”风险相关，需要加以合理估算，用于完成未知的工作量。应急储备可采取活动持续时间估算值的某一百分比、某一固定的时间段，或者通过定量来分析确定，如蒙特卡洛模拟法。可以把应急储备从各个活动中剥离出来，汇总为缓冲。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。应该在项目进度文件中清楚的列出应急储备。管理储备：是为管理控制的目的而特别留出的项目时段，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-已知”风险。管理储备不包括在进度基准中，但属于项目中持续时间的一部分。使用管理储备可能需要变更控制基准。3、确定依赖关系
强制性依赖关系：又称硬逻辑关系或硬依赖关系。例如，在建筑项目中，只有在基地建成后，才能建立地面结构；在电子项目中，必须把原型制造出来，才能对其进行测试。选择性依赖关系：又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。外部依赖关系：是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货；建筑项目的现场准备，可能要在政府的环境听证会之后才能开始。内部依赖关系：是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。例如，只有机器组装完毕，团队才能对其测试。4、前导图法包括活动之间存在的4种类型的依赖关系：
结束-开始的关系（F-S）：只有比赛（紧前活动）结束，颁奖典礼（紧后活动）才能开始。结束-结束的关系（F-F）：只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。开始-开始的关系（S-S）：开始地基浇灌（紧前活动）之后，才能开始混泥土的找平（紧后活动）。开始-结束的关系（S-F）：只有第二个保安人员开始值班（紧前活动），第一位保安人员才能结束值班（紧后活动）。5、前导图中，每个节点活动会有如下几个时间：
最早开始时间（ES），某项活动能够开始的最早时间。最早结束时间（EF），某项活动能够完成的最早时间。EF=ES+工期最迟结束时间（LF），为了使项目按时完成，某项活动必须完成的最迟时间。最迟开始时间（LS），为了使项目按时完成，某项活动必须开始的最迟时间。LS=LF-工期6、在箭线图法中，有如下三个原则：
网络图中每一个活动和每一个事件都必须有唯一的代号，即网络图中不会有相同的代号任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不同，节点代号沿箭线方向越来越大流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）7、虚活动，在网络图中由一个虚箭线表示，。虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。
8、在活动之间加入时间提前量与滞后量，可以更准确的表达活动之间的逻辑关系。提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。
9、制定项目进度计划步骤：
项目描述项目分解与活动界定工作描述项目组织和工作责任分配工作排序计算工作量估计工作持续时间绘制网络图进度安排10、进度网络图中可能有多条关键路径。在项目进展过程中，有的活动会提前完成，有的活动会推迟完成，有的活动会中途取消，新的活动可能会被中途加入，网络图在不断变化，关键路径也在不断变化之中；在不延误项目完工时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量，就是该活动的进度灵活性，被称为“总浮动时间”。其计算方法为：本活动的最迟完成时间减去本活动的最早完成时间，或本活动的最迟开始时间减去本活动的最早开始时间。正常情况下，关键活动的总浮动时间为零。
11、“自由浮动时间”是指在不延误任何紧后活动的最早开始时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或延后的时间量。其计算方法为：紧后活动的最早开始时间的最小值减去本活动的最早完成时间。
11、关键链法（CCM）是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。关键链法引入了缓冲和缓冲管理的概念。关键链法中用统计方法确定缓冲时段，作为各活动的集中安全冗余
